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华为30年飞速发展的原动力,做大才有安全感

企业自毫末成长为合抱之木,绝非几年就能速成。BATJ从创办进入快车道,莫不是花了二十来年时间,华为华为也概莫例外。实际上,华为成立30年有好几个爆发点。2...

企业自毫末成长为合抱之木,绝非几年就能速成。BATJ从创办进入快车道,莫不是花了二十来年时间,华为华为也概莫例外。实际上,华为成立30年有好几个爆发点。

2000年前是华为收入爆发式增长阶段,最高增长幅度为1998年的117.07%;2003年华为在国际市场获得大突破,自此驶入大江大海。同年年底推出的华为消费者业务,随着手机、移动宽频和家庭终端大量出货,华为进入千家万户,成为一个响当当的名牌。

华为1992年——2015年经营数据

那么,是什么原动力在推动华为飞速发展?在笔者看来,主要原因有两个,一是管理变革,二是先做大再做强的发展策略。

IBM操刀的管理变革,推动华为转型成现代一流企业

1999年华为引进IBM给自己做管理咨询。当时华为面临四大难题:收入加速上升,毛利却持续下滑,由45%下降至39%;运营效率低下,和国际巨头差距明显;订单不断,但新产品研发周期变长,拖累交付周期;产品稳定性和可靠性远远落后于竞争对手。

华为为这次管理变革花费了20亿元人民币,引入IBM管理专家达数百位。任正非大会小会要求公司上下深入学习IBM的IPD(集成产品开发)管理模式,并将其提升至企业生存层面。IBM根据新设计的管理流程,为华为设计了全球化的内部管理网络,为其后续的国际化打下坚实的根基,使得公司能够保持统一有效的管理,避免规模膨胀后带来的管理失控。

实际上,华为在管理方面非常舍得投入,与IBM合作的同时,还从合益集团(Hay Group)引入人力资源管理变革,并分别聘请普华永道和FhG公司做财务与质量控制咨询。

管理变革使华为和国内竞争伙伴拉开距离,缩短了与国际竞争对手的差距。2001年,华为与IBM、思科的人均效率比为1:3.5,到2006年前后,这一数据已经上升到1:2.6左右。管理效率提升结合低成本人力优势,使得华为在国际市场上能以低于竞争对手15%左右的价格夺得订单。最终,华为在2003年在国际市场获得大突破,逐步进入世界一流电信设备提供商行列。

先做大再做强

华为是草根企业,这类企业始终有一个强烈的冲动,把企业做大再做大,只有规模足够大才有安全感。其实,这也是当时中国企业的本能冲动。因为中国制造企业面临越来越残酷的竞争,行业发展越来越成熟时,最先被淘汰的往往就是实力不济的中小企业。在自然界,最大的陆生哺乳动物大象的天敌屈指可数,而老鼠、兔子等小型哺乳动物的天敌则到处可见。

企业规模大有一个明显的好处,可以在供应链获得较强势的话语权,维持稳定的毛利率。因此,只有规模大,企业生存的概率才大。

华为为做大规模,在研发和市场上投入强势资源。研发费用上,华为多数时间保持20%以上的增长率,研发费用占收入的比重长期稳定在10%左右,大幅领先A股制造业的平均水平。2006年A股制造业研发比重平均在0.28%,后来逐年攀升,2016年升至2.71%,但也仅有华为的1/4到1/5。

华为对市场的重视可以从下派的员工人数一窥究竟。尤其在发展初期,任正非推行的是“人海战术”,同样级别的市场,华为的市场人员是西门子、阿尔卡特等电信巨头的几十倍,在省级市场,外资电信巨头往往只有几个人,华为则在200人左右,甚至县级电信公司都有华为员工驻点。

密如蛛网的市场布点,使华为的市场反应速度远超对手,是1998年之前收入翻倍增长的直接推手,使早期的华为在技术落后对手的情况下,仍然能快速攻下市场,并“卖个好价钱。”

先做大拓展生存空间,再通过管理变革、加大研发投入等内在生长模式,使企业做强,获得长久生存的根基,这可能就是草根华为飞速发展的秘诀,也是让国内外同行不得不佩服的地方。




今天刊登了《华为30年飞速发展的原动力,做大才有安全感》一文


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